公司证券投资部总经理胡俊对公司六大业务板块进行了简要介绍;副总经理莫雪魁和国瓷赛创总经理于正国分别介绍了精密陶瓷板块的产品定位、业务布局以及国瓷赛创的发展规划;总经理助理兼爱尔创总裁闫卓群介绍了生物医疗板块的全球化战略及产品布局;董事兼首席技术官宋锡滨从国瓷的产品定位、核心技术、研发能力及公司发展逻辑等方面分别进行了详细介绍,同时分析了国内外在材料发展方面的差距。随后,公司管理层针对投资者关心的问题进行了沟通交流,主要内容如下:

1、公司如何看待十年营收突破百亿的战略目标?公司的实现路径是什么?

答:营业收入破百亿的战略目标是公司2015年基于当时的经济环境和市场环境提出的,目前宏观经济等环境已经发生深刻变化,但是我们通过具体的平台布局和产业链延伸已经可以看到这个目标是可实现的,从时间推算上来看,2025年实现这个战略目标是有很大挑战的,往后推迟2-3年还是有较大机会实现。对比收入达成战略目标,公司基于当下的外部环境目前更关注维持产品的高毛利,相信简单通过同质化的竞争扩大收入体量股东和投资者也不会满意,公司必须保持高质量发展,高质量完成战略目标。

2、公司如何保持竞争优势?

答:公司保持竞争优势,主要集中体现在两方面:第一是差异化竞争,第二是以技术为驱动推动价值持续提升。国瓷未来会更加的开放,基于研发平台和中试平台强化人才合作。

3、内生式增长和外延式并购是怎样的关系?并购是否会超出我们的能力范围?公司如何完成并购融合?

答:公司的并购逻辑是围绕我们上下游相关联的领域,不断拓宽能力边界,从而提升公司的核心能力,并购标的往往与公司具有一定的协同效应。并购融合涉及管理赋能、技术赋能,其实往往人的融合和文化的融合才是根本。公司创始团队和管理团队始终都保持了开放的心态,开放的文化环境保障了公司各项运营管理机制包括CBS业务系统、信息化建设等落地,公司认为在国瓷这个平台上能吸引更多的人才是更重要的。

4、赛创处在非常好的战略发展阶段,请问赛创团队如何平衡业绩对赌与高发展之间的关系?

答:并购完成后赛创减轻了部分职能管理和经营发展压力,内部构建了积极融合的氛围。另外有了国瓷的赋能和背书,赛创在新业务和客户开拓方面将更加顺利。赛创团队对于业绩对赌没有感到压力,更多的是聚焦2-3年后的产品升级和技术迭代。赛创现阶段的任务一方面是将基础业务做好,保障业绩持续释放,另一方面也为下一阶段的发展招兵买马,为高质量发展构建更加坚实的基础。

5、爱尔创产品线的扩充是怎样的节奏,是否会采用代理的方式?

答:公司产品线扩充是以公司战略为导向,公司目前以自研为主线,但医疗器械行业自研的周期往往需要4-5年的时间,因为补充产品线的时间较长,公司也采取了其他方式,例如投资了韩国Spident公司并取得了其临床类产品中国区的总代理。一方面可以以代理产品筹建团队,另一方面帮助被投资公司在中国市场快速成长。爱尔创目前已经完成了组织架构的调整,成立了临床事业部和技工修复事业部,目前今年一季度已经开始取得临床类的产品的注册证,各产品管线的注册证也将根据公司的战略部署陆续申请并取得。

6、公司催化板块蜂窝陶瓷、铈锆分子筛产品方面分别有哪些进展?

答:去年12月非道路最新标准开始实施,公司对玉柴、潍柴、云内等客户的产品开始批量供应。柴油机方面,不论轻卡还是重卡,公司在潍柴、玉柴、解放等客户端也都开始放量,特别是公司碳化硅产品处于供不应求的状态。天然气车方面,公司与潍柴、重汽、一汽也都保持的密切合作。乘用车方面,公司已经突破了广汽和吉利,今年还有一些燃油车和新能源混动车的客户也在积极推进产品供应。

铈锆产品方面,公司在国内以国产替代为主,通过大客户的拉动也在快速成长,国际头部客户的进一步深度合作也在积极接洽中,包括欧七方面的认证。公司目前正在积极筹备新产能。

分子筛业务目前国外客户表示也将尽快启动产品验证,公司产业技术研究院正在密切配合。

7、公司如何进行研发管理?公司未来发力的方向有哪些?

答:研发管理在任何一家公司都是非常难的课题,公司认为研发管理的本质是激发创造力,与研发人员保持开放性的交流是非常重要的。国瓷的研发体系注重能力的搭建,让部门承载能力,研发以项目组为主,项目组对应的是结果。

公司重点的方向一是精密陶瓷、二是新能源材料、三是生物医疗材料,公司会基于新材料的优势与下游应用的需求紧密结合在这三个领域培育新的增长动能,甚至会跨越无机材料到复合材料和有机材料,来为客户提供系统性的解决方案。

8、公司如何管理业务板块?公司换届对管理是否有影响?

答:具体管理抓手方面,主要基于两大方面,一是基于CBS业务管理系统,二是信息化建设。公司管理层变化方面,公司创始团队主要是在董事会层面继续参与公司发展,更加聚焦于公司的战略规划、资源整合、重大管理事项的决策和协调等问题,日常具体经营管理是以新的管理层为主。